素敵なひととき

これからのダイヤモンド買取　東京の統一

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中国はその一方で、国内市場の対外開放を迫られる。
すでに2005年までの関税引き下げスケジュールが決まり、繊維では原料が5%、織物が10%、アパレル製品は12～15%に引き下げられる。
そしてWTO加盟から3年後をめどに外資企業には制限されていた輸出入にかかわる貿易権や卸売・小売業など流通市場参入も基本的に自由化される。
こうした制度上の条件変化をにらみ、日本の繊維・アパレル・小売業の中国進出が加速するほか、アジアや欧米の有力企業の参入も相次いでいる。
とくにウォルマートやカルフール、メトロ、ギャップやナイキ、アディダス、といった世界有数の大手アパレル・流通企業が中国全土での店舗展開と商品仕入れの両面から拠点工場の確保に奔走している。
進出日系企業も、小売業は出店地城のマーケティングを徹底し、日本の経常・サービスノウハウを駆使した独自の客層づくりを進め、アパレル企業も日本向けの取り組みの精度を高めながら、中国国内販売の足掛かりをつかもうとしている。
なかでも素材メーカーやテキスタイル各社は、防臭抗菌、透湿防水といった機能素材など日本らしさを生かしたテキスタイルの中国販売や欧米向け輸出の布石づくりを加速させている。
これを迎え撃つ中国企業も、中国内坂と日本向け輸出、欧米向け取り組みを視野に入れた積極的な投資戦略で企業体質の強化を進めている。
SPAとは、簡単にいえば「自らつくり、自ら売る」という業態。
企画、生産、流通、販売までを一貫して行ない、メーカーと小売業の2つの顔を併せもつ自己完結型の業態である。
この新業態を生み出したのはアメリカの企業で、ギャップ、エスプリ、ザ・リミテッドなどがその代表格。
日本では1993年秋にワールドが「オゾック」を立ちししげたことで注目を集めた。
旧来のわが国のアパレルビジネスは、業務プロセスが分断され、これがロスや不効率を生じていた。
SPAの登場はこのような日本的な事業構造からの転換を促すきっかけとなった。
いまやリテイリング、良品計画、もくもくなど小売業にも着実に広がっている。
ファイブフォックスは2002年日月、丸井今井札幌店南館に新業態の「シアターコムサ」を開設した。
「コムサデモード」を中心にファッションの打ち出しを軸にした高感度の大型小売業態という位置付けである。
シアターコムサでは日本の美意識を大切にした和雑貨「こむさ」や、国内外の職人技を伝える「アルチザン」を新たに始めた。
アルチザンは同社のトップブランドとして、イタリアなどの高級輸入素材を使い、国内や欧州の職人技を生かしたアパレルと雑貨をオリジナルで展開する。
今後は東京などにもアルチザン業態を相次いで出店する計画である。
協業によりビジネスを拡大しようという企業は多数あるが、最も企業としてのスタンスを明確にしているのは大手アパレルメーカー、ワールド。
同社は、自社ではできない、できるが時間がかかるという新事業はコラボレーションで素早く事業化し、企業の価値を高めていこうとしている。
デザイナーなどとのコラボレーションでは、合併を相次いでいる。
いずれも2001年から2002年に実現した。
百貨店の大丸と組んだミセス服「エッシユ」は2001年春から始まった。
両社から専任スタッフを出し、バーチャル(仮想)カンパニーのように運営している。
2003年には大丸の主要7店で年間売上高20億円を計画している。
利益が出ても、損失が出ても折半するという踏み込んだしくみだ。
西武百貨店のディレクションショップ「チューニング」も同じ手法だ。
2002年8月にはワコールとの折半出資でダブルジエイを設立し、2003年春から新しいインナーウエアのショップ開発に入る。
こうしたコラボレーションが次々と進行している背景には、ワールドがSPAをビジネスモデルとして確立したことがある。
1992年に発表した「スパークス構想」(消費者を起点に、生産から小売までを〓気通貫させ、ロス・無駄を価値に変えるしくみづくり)に基づき、「オゾック」「インディヴィ」「アンタイトル」といったSPAを軌道に乗せてきた。
2001年からは生産段階のロスや無駄を排除し、店頭販売と生産を初期化する「WP2」も始めている。
さらに、社内の人事制度、評価基準を含めて企業活動のすべてを顧客=消費者中心のしくみに変えてきている。
寺井社長は「すべてを自己のグループで賄う時代は終わり、自社の強みを明らかにしたう繊維産業流通構造改革推進協議会(会長=馬場彰オンワード樫山会長)は2002年度から、略称を「QR推進協議会」から「繊維ファッションSCM推進協議会」に変更した。
1994年9月の設立以来、同協議会はQR推進協議会の略称を使用し、正式名称よりも略称の方が広く知られていたが、それにもかかわらずあえて略称の変更に踏み切ったのには理由がある。
そもそもQRとは「生産・流通のすべてのプロセスから物と時間の無駄を排除する運動」である。
米国繊維業界で1980年代半ばから始まったが、わが国では繊維産業の活性化に向けてプロダクトアウト型の生産・流通構造からマーケットイン型に転換する目的で、通産省(現経済産業省)主導により1993年度からプロジェクトがスタートした。
しかし、当初から業界の一部に「QR=クイックデリバリー」、あるいは「QR=情報システム化」という誤解が根強くあり、「QRとは経営戦略に関わるBPRの実践」との認識を十分浸透させることができなかった。
QR推進協議会が略称変更に踏み切ったのも、このままQRという言葉にこだわり続けていては業界全体の構造改革の支障になる恐れがあると判断したためだ。
SCM推進協議会ではいままで以上に業界標準化や取引慣行の改革に力を入れる考えを示しているが、QRからSCMに冠を代えたからといって即座に問題が解決するわけではない。
QRとはITをツールとして使いこなすことにより、市場主導の時代に対応した改革を実践する経営戦略の課題そのものであり、そのこと自体が十分理解されなかった点に問題があるからだ。
今後、SCMの取り組みを強化するうえで、改めてサプライチェーン全体の最適化の意義や、信頼に基づく情報共有化とパートナーシップによるコラボレーションの推進、業界標準化による産業インフラ整備の必要性について、きちんとした理解と認識を深めることが大切だろう。
SCM(サプライチェーンマネジメント一という言葉は、QR(クイックレスポンス)に代わって1998年前後から日本でも使われ始めるようになった。
1999年6月にシカゴで開かれた米国のQR大会「VICS99」でQRという言葉は消え、SCMに取って代わられたが、日本でもSCMという言葉がかなり浸透した。
QRの哲学は「情報ネットワーク化を軸にして流通業とメーカーがパートナーシップを確立することにある。
これにより原料から最終製品にいたるリードタイムの短縮と在庫の削減、商品企画と素材企画の連動などを進め、価格の引き下げと収益の向上、そして国内生産拠点の維持をも図ろうとする構造改革の試みである。
利益・損得が相反し、敵対的な製造業、小売業、消費者の関係を情報共有の同盟関係に変革し、パートナーとして一緒に勝利する関係である。
通産省(硯経済産業省)によるとサプライチェーン全体で改革が進んだ場合、全繊維産業で年間6961億日の流通コスト削減効果があると試算している。
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